Акция «Шаг навстречу» с 1 по 31 сентября
Не проходите мимо! Студия «Koritsa» в очередной раз идет навстречу клиентам...
На протяжении всего сентября специальное предложение: при заказе любого сайта «под ключ» - мы проводим бесплатную внутреннюю оптимизацию сайта для продвижения в поисковых системах.

Также продолжает действовать акция «Большой босс»: при заказе сайта на сумму от 999$ - мы предоставляем скидку в 10% от стоимости заказа.
-10 %
от 999$
Не теряйте времени! Звоните прямо сейчас +38 095 136-61-16. До завершения акции осталось: 10 дн. 1 ч. 3 мин. и 60 сек.
Студия дизайна и рекламы Koritsa
Информационные материалы → Разное

Метод экономической мотивации



Анекдот. В еврейском местечке где-то в России XIX века жил бедный еврей. Как-то заезжает к нему верхом казак.
- Чем ты кормишь того цыпленка? - спрашивает казак.
- Только хлебными крошками, - отвечает еврей.
- Как ты смеешь давать такой мерзкий корм прекрасному русскому цыпленку! - сказал казак и ударил еврея палкой.
На следующий день казак приехал снова.
- А чем сегодня ты кормишь того цыпленка? - спросил он еврея.
- Ну, тремя разными блюдами. Это свежескошенная трава, осетровая икра, а на десерт - чашечка густых сливок, посыпанных импортными французскими шоколадными трюфелями.
- Идиот! - говорит казак, ударяя еврея палкой. - Как ты смеешь скармливать хорошую пищу мерзкому цыпленку!
На третий день казак спрашивает снова:
- Чем ты кормишь того цыпленка?
- Ничем! - защищается еврей. - Я даю ему копейку, и он покупает все, что хочет.
(Пауза для смеха)
(Нет?)
(Там-да-да-дам!)
(Все равно не смешно?)
(Ну и ладно)
Я использую термин "Экономическая мотивация" (или "Экономика 101") в несколько ироническом смысле. Справка для моих читателей-неамериканцев: во многих отделениях американских колледжей по любому предмету читается простой вводный курс (с номером 101). Управление "Экономика 101" - это стиль, используемый людьми, которые знают ровно столько экономической теории, чтобы быть опасными.
Управленец в стиле "Экономика 101" предполагает, что деньги являются побудительным мотивом для каждого и что лучший способ заставить людей делать то, что вам нужно, - это раздавать им финансовые поощрения и наказания, создавая таким образом стимулы.
Например, компания AOL может платить сотрудникам своих call-центров премию за каждого клиента, которого они убедили не отменять свою подписку.
Программистская компания может давать премиальные программистам, сделавших меньше всего ошибок.
Этот способ такой же эффективный, как и раздача денег вашим цыплятам, чтобы они сами покупали себе пищу.
Серьезная проблема здесь в том, что внутренняя мотивация заменяется внешней.
Внутренняя мотивация - это ваше собственное естественное желание сделать работу хорошо. Сначала у людей имеется очень сильная внутренняя мотивация. Они хотят хорошо работать. Они хотят помочь людям осознать - самый большой интерес этих людей в том, чтобы продолжать платить компании AOL 24 долл. в месяц. Они хотят писать код с меньшим количеством ошибок.
Внешней выглядит мотивация, идущая снаружи, как, например, тогда, когда вам платят за какое-то особое достижение.
Внутренняя мотивация намного сильнее внешней. Люди работают намного старательнее над тем, что они действительно хотят делать. И здесь нет большого противоречия.
Но когда вы предлагаете людям деньги именно за то, что они и так хотят делать, то эти люди страдают от так называемого эффекта сверхоправдания. "Я обязан писать код, свободный от ошибок, ведь мне нравится получать за это деньги", - думают они, и внешняя мотивация заменяет внутреннюю. Так как внешняя мотивация намного слабее внутренней, вы в конечном итоге фактически уменьшаете желание людей делать хорошую работу. Когда вы прекращаете платить премиальные или когда люди решат, что деньги их волнуют не очень сильно, то они больше не будут думать, как создавать код, свободный от ошибок.
Другая большая проблема, связанная с методом управления "Экономика 101", - это склонность людей довольствоваться локальными максимумами. Они найдут какой-то способ улучшения именно того, за что вы платите, но не достигнут при этом того, что вы действительно хотите.
Например, ваш специалист по удержанию клиентов, желая получить соответствующие премиальные за поддержку клиента, будет его преследовать с таким остервенением, что в газете New York Times появится большая передовица с рассказом о том, как ужасно вы "обслуживаете" клиентов. И хотя поведение специалиста доводит до максимума то, за что вы ему платите (удержание клиентов), тем не менее оно не доводит до максимума то, о чем вы действительно заботитесь (прибыль). А когда вы пытаетесь вознаградить специалиста за прибыль, полученную компанией, например, дав ему 13 акций, то понимаете, что это не то, чем он действительно может управлять, т.е. ваша мера поощрения ни к чему не приводит.
Используя метод управления "Экономика 101", вы подталкиваете разработчиков к тому, чтобы они "играли" с системой. Предположим, вы решили платить премиальные разработчику, допустившему наименьшее количество ошибок. Теперь при каждой попытке тестировщика сообщить об ошибке возникает серьезный спор, и обычно разработчик убеждает-таки тестировщика, что на самом деле это не ошибка. Или тести-ровщик соглашается "неофициально" сообщать разработчику об ошибке еще до того, как регистрировать ее в системе отслеживания ошибок. И теперь никто не будет пользоваться этой системой. "Учет ошибок" продолжается, но контроль над ними вы теряете.