Метод командования и контроля

Фридрих Великий знаменит благодаря такому высказыванию: "Солдаты должны бояться офицеров больше всех опасностей, с которыми сталкиваются... Добрая воля никогда не заставит обычного солдата противостоять таким опасностям; это он будет делать только из-за страха".
Способ командования и контроля основан на армейском управлении. В основу этого способа положена идея: человек делает то, что вы ему скажете, а если не делает, вы будете на него орать, пока он не сделает это, а когда такой способ не подействует, вы его отправите посидеть на гауптвахте, а если гауптвахта его не научит, вы отправите его в наряд чистить лук на подводную лодку, где он будет делить невероятно малое (точнее говоря, примерно 0,06 м3) личное пространство с деревенским парнем, который и представления не имеет, что надо чистить зубы.
Можете использовать миллион прекрасных приемов. Некоторые идеи можете почерпнуть, взяв напрокат фильмы "Блокси Блюз" и "Офицер и джентльмен".
Некоторые руководители пользуются этим приемом, потому что научились ему во время военной службы. Другие выросли в авторитарных семьях или странах и считают его естественным средством добиться согласия. А третьи ничего лучшего просто не знают. Для армии же он подходит, подойдет и для Интернет-"стартапа"!
Когда этот метод применяют в высокотехнологичной команде, то в нем, как оказалось, проявляется три недостатка. Прежде всего, люди по-настоящему очень его не любят, особенно остряки-самоучки разработчики программ, которые действительно очень способные и обычно думают, что знают больше, чем кто-то другой, причем по совершенно уважительным причинам, ведь иногда так оно и есть. Поэтому этот метод их по-настоящему раздражает, если им дают команду сделать что-то "потому, что надо". Но нет достаточно уважительной причины, чтобы совсем отбрасывать этот метод, . здесь по­пробуем быть рациональными. У высокотехнологичных команд много целей, но сделать каждого счастливым вряд ли считается целью номер один.
Более практический недостаток метода командования и контроля в том, что у начальства буквально нет времени, чтобы управлять на микроуровне, так как на это просто не хватит начальников. На военной службе можно отдать приказ сразу большой команде людей, так как обычно в ней все делают одно и то же. Целой команде в 28 человек вы можете сказать: "Чистить стволы!" - после чего немножко вздремнуть, а затем на веранде офицерского клуба побаловаться охлажденным чаем со льдом. А в командах разработчиков программ каждый делает что-то свое, так что попытки руководить на микроуровне превращаются в руководство с помощью набегов на микроуровне. Вот таким образом в приступе активности вы руководите на микроуровне одним разработчиком, а затем на пару недель внезапно исчезаете из его жизни, чтобы управлять на микроуровне уже другим разработчиком. Проблема с управлением на микроуровне с помощью набегов состоит в том, что вы не находитесь на одном месте достаточно долго, чтобы увидеть, почему ваши решения не подходят, или чтобы корректировать курс. На самом деле все, что вы сумеете, - это в кои-то веки "пустить под откос поезд" бедных программистов, чтобы всю следующую неделю они искали "вагоны" своего "поезда", ставили их снова "на рельсы" и цепляли "вагоны" один за другим, слегка ошарашенные вашим "экспериментом".
Третий недостаток состоит в том, что в высокотехнологичной компании исполнители всегда более информированы, чем руководство, поэтому в действительности они находятся в самом лучшем положении для принятия решений. Когда начальник забредает в офис, где два разработчика спорят, какой способ сжатия изображений самый лучший, то наименее информированным человеком будет начальник, т.е. самым последним из тех, кому бы вы доверили принятие технического решения. Вспоминаю, когда Майк Мейплс был ну очень большим начальником, руководившим Microsoft Applications, он всегда отказывался принимать чью-то сторону в техниче­ских спорах. Со временем люди поняли, что им незачем ходить к нему за приговором. Это их заставляло обсуждать тот или иной вопрос по существу, и вопросы всегда решались в пользу того человека, который был лучшим в споре, причем, мне кажется, всегда решались самым лучшим способом, какой только был возможен.