Метод экономической мотивации. Продолжение.

Разработчики таким образом хитрят. Что бы вы ни пытались измерить, они найдут способ увеличить измеряемую величину до максимума, и вы никогда не добьетесь того, чего хотите.
А наибольшая проблема управления с помощью метода "Экономика 101" состоит в том, что это вовсе не управление, а отказ от управления. Умышленное нежелание понять, как можно улучшить положение дел. Это знак того, что руководство просто не знает, как учить людей работать лучше, поэтому оно заставляет каждого работника, задействованного в системе, заниматься этим самостоятельно.
Вместо того чтобы учить разработчиков приемам создания надежного кода, вы просто снимаете с себя ответственность, платя им за эту работу. Теперь каждый разработчик сам должен об этом думать.
Что касается более земных дел, например, работы за прилавком в сети кафетериев Starbucks или диспетчером на телефоне в AOL, то маловероятно, чтобы средний работник думал о том, как лучше всего выполнять свои обязанности. Вы можете зайти в любой другой кафетерий в стране, не входящий в сеть Statbucks, и заказать маленькую чашечку очень горячего кофе-латте с соевой карамелькой, и вам придется повторять свой заказ снова и снова: один раз - тому, кто готовит кофе, второй раз - тому же человеку, когда он забудет, что же вы сказали, и, наконец, кассиру, чтобы он посчитал, сколько вам надо платить. Это результат того, что работников никто не учит, как надо делать лучше. Нигде об этом не думают, кроме как в Starbucks, где на стандартных тренировках изучают полную систему наименований, где заказы пишут на чашках и используют такой вызов заказов, который гарантирует, что клиентам достаточно один раз указать номер их напитка. Эта система, изобретенная еще в штаб-квартире Starbucks, работает прекрасно, но работникам в других системах она и близко не знакома.
Сотрудники вашей службы работы с клиентами большую часть дня проводят в разговорах с этими клиентами и не имеют ни времени, ни склонности, ни навыков понять, как лучше делать свое дело. В службе удержания клиентов никто не собирается накапливать статистику и измерять, какие приемы удержания клиентов работают лучше всего, и посылает подальше немногочисленных блоггеров. Они недостаточно за­ботливы, недостаточно способны, не обладают достаточной информацией и слишком заняты повседневной работой.
Ваша задача как руководителя состоит в том, чтобы разобраться в системе. Именно-Так-Вы-Получите-Большие-Бабки.
Если вы еще ребенком зачитывались Эйном Рэндом или изучали экономику лишь один семестр и не дошли до положения, что польза не измеряется в долларах, то, возможно, думаете, что, установив упрощенную систему премиальных и Платя-За-Производительность, вы получите довольно разумную систему управления. Но это не так. Лучше займитесь управлением своей работы и прекратите кормить своих цыплят копейками.
Разработчики, являясь листьями в дереве, обладают наибольшей информацией; управление на микроуровне или выкрикивание команд по методу командования и контроля явно приводят к не самым лучшим результатам. Но вы, тем не менее, должны создать систему. Вам нельзя отделываться взятками от ответственности за обучение персонала. Руководство вообще-то должно организовать такую систему, чтобы люди могли доводить дело до конца, оно должно избегать замены внутренней мотивации на внешнюю и не должно заходить слишком далеко, т.е. наводить страх и рявкать на людей, отдавая конкретные приказания.
Теперь, когда я раскритиковал такие методы управления как командования и контроля, а также "Экономика 101", расскажу еще об одном методе, которым могут пользоваться руководители, чтобы направить людей в нужном направлении. Я его называю методом отождествления.